等級制度の設計｜社員の「成長の階段」をつくる方法【シリーズ第3回】

シリーズ：中小企業のための人事評価制度講座（全5回）

• 第1回：人事評価制度とは？中小企業こそ導入すべき理由
• 第2回：人事評価制度の作り方｜3つの柱で失敗しない設計術
• 第3回：等級制度の設計｜社員の「成長の階段」をつくる方法（この記事）
• 第4回：賃金制度の設計｜給与は投資、賞与は分配という考え方
• 第5回：評価制度の運用｜形骸化させない年間サイクルのまわし方

この記事でわかること

• ・等級制度がなぜ人事評価の「背骨」なのか
• ・「勤続年数」ではなく「できること」で等級を決める考え方
• ・まず4段階（見習い・一般・エース・マネージャー）で始める方法
• ・組織が大きくなったら8段階に拡張する考え方
• ・等級ごとの「期待役割」の決め方
• ・「どうすれば上がれるか」がわかる昇格要件の設計

等級制度が「背骨」である理由

前回、人事評価制度は「等級・賃金・評価」の3つの柱で動くという話をしました。

この中で一番最初に作るべきなのが、等級制度です。

なぜか。等級が決まらないと、何も決まらないからです。

• ・賃金テーブルは、等級ごとに設計する
• ・評価項目は、等級ごとに変える
• ・昇格・昇給の基準も、等級に紐づく

等級制度は、制度全体の「背骨」。背骨がしっかりしていれば、他の部分は後からいくらでも肉付けできます。

「年功」ではなく「できること」で決める

日本の会社に多い等級の決め方は、「勤続年数」ですよね。

3年いたら主任、5年いたら係長、10年いたら課長……みたいな。

でも、これだと「長くいるだけで偉くなる人」が出てくる。逆に、入社2年目でもバリバリ成果を出している人が、年功の壁に阻まれて上がれない。

私が提案している等級制度は、「業務プロセスの習熟度」で等級を決める方式です。

つまり、「どんな深さで仕事ができているか」がモノサシ。

• 　指示されたことを正確にやれる → 一般層
• 　自分で判断して改善提案もできる → 中堅層
• 　チーム全体の成果に責任を持てる → 管理層

勤続年数は関係ありません。「できること」が上位等級の基準を満たしているかどうかで決まる。

これだけで、社員の納得感がまったく変わります。

まずは4段階で始めよう

いきなり8段階の本格的なモデルを作る必要はありません。中小企業なら、まず4段階で十分です。

ポイントは、等級の定義に「粗利」と「行動」を一体で入れていること。

わざわざ「業績○%・プロセス○%」とウエイト配分を作る必要はありません。

「この等級基準を満たしているか？」のYes/Noで判断できれば十分。

粗利の基準があることで、社員が「次に上がるにはいくら必要か」を自分で逆算できる。

目標が具体的になるから、行動が変わりやすくなります。

もちろん、粗利の具体的な金額は業種・規模によってまったく違います。

ここは自社の実態に合わせて設定してください。

組織が大きくなったら？8段階への拡張

社員が増えて「4段階だと同じ等級の中に実力差が大きい社員がいる」と感じたら、段階を増やすタイミングです。

私がコンサルティングで使っているフルスペックモデルはL1〜L8の8段階。4段階の各等級を細分化していくイメージです。

4段階で始めて、必要になったら8段階に拡張する。

この順番が、中小企業にとっては一番現実的です。

最初からフルスペックで作ると、設計に時間がかかりすぎるし、社員数が少ないうちは「うちには関係ない等級」が半分以上になってしまう。まず4段階で回して、会社が成長したら一緒に等級も育てていくくらいの感覚でOKです。

等級ごとの「期待役割」をチューニングする

標準モデルをベースに、自社の文化や方針に合わせて微調整する必要があります。

ここで決めるべき「選択」がいくつかあります。

管理職に求めるのは「変革」か「数字管理」か

• 　A案（変革・改善重視）：仕組みを変える、効率化する能力を評価する
• 　B案（数値管理重視）：目標数字の達成とチーム管理を評価する

私のおすすめはA案です。数字は結果であって、結果を出すための「プロセスを変える力」こそが管理職の本質だと思っています。

リーダー（L5）に求めるのは「改革」か「熟練」か

• 　A案（プレイングリーダー）：自分の工夫で業務を変えられる人
• 　B案（熟練プレイヤー）：誰よりも業務に精通し、早くて正確な人

これは業種によりますが、多くの中小企業ではA案がフィットします。「仕事が速い」だけでは組織は成長しない。「やり方を変えられる人」がリーダーにならないと、改善が進みません。

「どうすれば上がれるか」を明確にする

等級制度で一番大事なのは、昇格要件です。

社員にとって「何をすれば次の等級に上がれるのか」がわからないと、等級制度はただの序列表になります。

昇格の鉄則

「今の等級で優秀な成績を出す」だけでは、昇格させない。

えっ？と思いますよね。でも、これにはちゃんと理由があります。

今のL4で成績Sをとっている社員を、そのままL5に上げたとします。でも、L5は「後輩指導」や「改善提案」が求められる等級。売上を上げるのが得意でも、後輩指導ができるとは限らない。

だから、昇格のルールはこうです：

「現等級で一定以上の評価」＋「一つ上の等級の仕事が既にできていること」

昇格チェックリストの例（L5→L6）

• ・自身の個人目標を達成しているか？（現等級の責務）
• ・既存の業務フローに対して、具体的な改善案を出して実行したか？（上位等級の予行演習）
• ・後輩の面倒を見るだけでなく、チーム全体の育成に関心を持っているか？

「上位等級の仕事を既にやっている人」を昇格させる。 これなら「昇格したけど荷が重い」という事態を防げます。

スペシャリストコースの選択肢

「マネジメントはしたくないけど、専門性がめちゃくちゃ高い社員」、いますよね。

全員が管理職を目指すわけじゃない。技術や専門知識で会社に貢献する道もあるべきです。

そこで設けるのがスペシャリストコース。

L5（リーダー）あたりから分岐を作って、管理職にならなくても等級が上がる道を用意します。

• 　マネジメントコース：L5 → L6（課長）→ L7（部長）
• 　スペシャリストコース：L5 → S6（エキスパート）→ S7（フェロー）

スペシャリストコースの条件は、「圧倒的な個人成果」または「社内への技術指導貢献」。部下はいなくても、管理職と同等の給与を設定します。

全ての会社に必要なわけではありませんが、技術系の人材を抱える会社なら検討する価値があります。「管理職になるしか給料が上がらない」と思わせると、優秀な技術者が辞めてしまいますから。

等級定義書を作ろう

設計が終わったら、最後に等級定義書としてまとめます。

各等級について、以下の項目を言語化してください：

• 等級名称：L6 課長
• 基本定義：プロセス改善・育成
• 詳細定義（3〜5行）：
• ・部長の方針を噛み砕き、現場レベルの実行計画に落とし込める
• ・既存業務の問題点を発見し、月1件以上の改善提案を実行できる
• ・部下の目標達成を支援し、チーム全体の売上責任を持つ
• 必要スキル：チームマネジメント力、係数管理能力
• 昇格目安：L5滞留2年以上、かつ直近評価A以上

この等級定義書が、社員にとっての「成長の地図」になります。

「今の自分はここにいて、次はここを目指す。そのためにはこういう行動が必要」。これが見えるだけで、社員の動き方が変わります。

まとめ

• ・等級制度は人事評価制度の「背骨」。最初に設計すべきもの
• ・「勤続年数」ではなく「できること（業務プロセスの習熟度）」で等級を決める
• ・中小企業はまず4段階（見習い・一般・エース・マネージャー）で始める。組織が大きくなったら8段階に拡張
• ・管理職には「変革力」、リーダーには「改善力」を求めるのがおすすめ
• ・昇格要件は「現等級の実績」＋「上位等級の仕事が既にできている」の二段階
• ・等級定義書を作って、社員が「成長の地図」を持てる状態にする

次回は、3つの柱の2つ目「賃金制度」の設計方法を解説します。「給与は投資、賞与は分配」の具体的な考え方と計算ロジックをお伝えします。

等級制度の設計、自社の実態に合わせるのが難しい……という方へ

社会保険労務士法人 労務ニュースでは、御社の組織構造・業種・社員構成に合わせた等級制度の設計をお手伝いしています。

「4段階の定義をどう書けばいいかわからない」「うちはもう少し細かく分けたほうがいい？」みたいな相談も大歓迎です。

まずはお気軽にご相談ください。

お問い合わせはこちら 👉 roumunews.jp